Решение SAS для процессно-ориентированного планирования/бюджетирования.

Процессно-ориентированный подход к финансовому планированию отличается следующими особенностями:

• отправной точкой расчётов является спрос, причём учитывается как внешний (выражаемый в прогнозируемых объёмах продаж), так и внутренний спрос (выражаемый в объёмах потребляемых ресурсов и активностей),
• основной фокус смещён на учёт активностей (выполняемых работ) и связанных с ними затрат,
• количественно учитываются особенности связей между бизнеспроцессами,
• обеспечивается чёткая связь между целевыми показателями, необходимыми объёмами работ (активностей) и стоимостью ресурсов,
• выявляются незадействованные ресурсы организации, определяются объёмы недостающих ресурсов,
• распределение дорогостоящих ресурсов оптимизируется в соответствии с принципом максимизации целевых показателей,
• отслеживаются потоки затрат в бизнес-процессах, обнаруживаются неэффективные (высокозатратные) процессы, видна цепочка создания добавленной стоимости,
• расширяются возможности сценарного моделирования для различных входных условий,
• в условиях строгой обоснованности всех затрат, манипуляция и политические игры с бюджетом затруднены.

Процессно-ориентированное планирование в динамике

Как видно из приведённой диаграммы, процессно-ориентированный подход к планированию предполагает, что сначала план балансируется в операционном цикле, а затем в финансовом цикле. Это позволяет избежать ненужных затрат на проведение расчётов по заведомо невыполнимым и / или неприемлемым на операционном уровне вариантам плана.

Процесс планирования по принципам ABP (Activity Based Planning) - двухцикловый итерационный процесс:

А. Операционный цикл:

• Получение данных по прогнозируемому объёму продаж начальная точка анализа, целевая ориентировка.
• Пересчёт объёма продаж в требуемый объём работ (активности) по фактическим данным о коэффициентах потребления.
• Пересчёт объёма работ в требуемый объём ресурсов (материалы, сотрудники) по фактическим данным о коэффициентах потребления.
• Анализ достаточности ресурсов проверка ресурсов в наличии:
  • ресурсы в избытке: ресурсные требования соблюдены, однако  часть ресурсов фактически  не используется, что приводит  к неоправданному завышению  некоторых затрат,
  • ресурсов недостаточно: ресурсные требования не соблюдены, следовательно, выбранная цель недостижима при имеющихся ресурсах,
  • ресурсы точно соответствуют требованиям: достигнута оптимальная структура затрат с операционной  точки зрения операционный баланс.

• Планирование приобретения/ликвидации недостающих/избыточных ресурсов (покупка/продажа оборудования, материалов, привлечение/ увольнение сотрудников).
• Корректирование коэффициентов потреб ления допускается только при наличии объективных данных о возможности улучшения бизнеспроцессов.
• Изменение (согласование) цели по объёму продаж:
  • сокращение при недостатке ресурсов (при невозможности иных изменений),
  • повышение при избыточных ресурсах (если рынок готов принять дополнительные продажи).

Б. Финансовый цикл:

• Ввод данных о стоимости используемых ресурсов (расчёт себестомости ресурсов) - после достижения операционного баланса.
• Расчёт стоимости осуществления деятельности (работ, бизнес-процессов) по драйверам затрат.
• Расчёт истинной стоимости продуктов, услуг, клиентов (объектов затрат) по драйверам затрат.
• Расчёт финансового результата, анализ эффективности (соответствия уровню целевой прибыли по стратегическим целям):
  • целевой финансовый результат не был достигнут, требуется оптимизация,
  • получен целевой финансовый результат, достигнут финансовый баланс.
• Корректирование цен, тарифов (для увеличения доходной части) - с учётом модели эластичности спроса по цене:
• изменение цен, тарифов может повлиять на поведение клиентов и изменить объём продаж,
• Корректирование стоимости ресурсов (для сокращения расходной части) - с учётом данных о доступности ресурсов:
  • каждому уровню стоимости материалов, оборудования, услуг, зарплаты соответствует свой уровень рыночного предложения ресурсов.

Анализ эффективности (прибыльности): не ограничивается одним проходом  операционного и финансового цикла. Процедура может повторяться как приближение к некоторому оптимуму, зависящему от большого числа факторов.

При этом, процессно-ориентированный подход обеспечивает связь процессов планирования с экономической моделью основной деятельности организации и помогает распределить ограниченные ресурсы по наиболее важным направлениям, гибко адаптируясь к бюджетным ограничениям.

Процессно-ориентированное планирование даёт возможность бросить более широкий взгляд на организацию в целом, так как модель Activity Based Planning привязана не к отдельным департаментам и отделам, а к процессам (работам, видам деятельности), которые могут протекать в нескольких структурных подразделениях.

Основные преимущества SAS Activity Based Planning для аналитика

• Расширяемая модель: можно начинать работу с небольшим охватом структурных подразделений организации, и постепенно масштабировать модель, расширяя список показателей и подразделений.
• Анализ влияния объёмов производства и реализации продуктов и услуг на конечный финансовый результат: CVP-анализ, определение наилучше го сочетания объёмов с учётом прибыльности отдельных продуктов/услуг, нахождение момента, начиная с которого дополнительные объёмы не приводят к росту прибыли.
• Количественное определение необходимых ресурсов для выполнения плана, нахождение неэффективно используемых ресурсов/мощностей.
• Знание реальной стоимости продуктов и услуг с учётом внутренних стоимостных перераспределений между процессами.
• Практически неограниченные возможности сценарного моделирования.
• Оптимизация модели по большому числу параметров: объёмы продаж, количества используемых ресурсов, цен реализации, коэффициентов внутреннего потребления и пр.
• Возможность подключения дополнительных аналитических моделей: ценовой эластичности спроса, доступности ресурсов в зависимости от их стоимости и др.
• Единая информационная и функциональная среда: все инструменты анализа в одном интерфейсе.
• Интерактивные отчёты, соответствующие стандарту OLAP (многомерный анализ данных).
• Визуальное управление: все операции и их результаты можно видеть на экране непосредственно в момент выполнения.

Основные преимущества SAS ActivityBased Planning для руководителя

• Связь стратегического уровня планирования с операционным уровнем: ABP-планирование направлено на достижение стратегических целей организации.
• Обеспечение чёткой цифровой картины на период планирования: бюджеты составляются не методом «+10% от прошлого года», а на основании выверенной модели.
• Обоснованность всех затрат, знание реальной структуры затрат по каждому продукту / услуге / категории клиентов, возможность отследить как используются ресурсы организации.
• Возможность назначения ответственных лиц по ключевым показателям эффективности с разделением областей ответственности по бизнес-процессам.
• Гибкая адаптация моделей к изменениям в организации. Возможность оценить результаты реструктуризации бизнес-процессов, аутсорсинга, задействования новых технологий на операционном и стратегическом уровне.
• Единая информационно аналитическая среда, все работают с одной базой данных, следовательно, нет противоречий в данных поступающих из разных подразделений.
• Презентабельные и понятные отчёты.

Дополнительная информация для справки

Три главных фактора, которые снижают эффективность процессов финансового планирования:

• слабая связь между стратегическим и операционным уровнями планирования,
• отсутствие политики индивидуальной ответственности руководителей за результаты,
• отсутствие надёжных и интерпретируемых показателей эффективности.

Шесть наиболее широко распространённых методов планирования (в порядке популярности):

• инкрементальный метод/метод приращения по общим темпам роста,
• методы моделирования бюджетных сценариев,
• планирование непредвиденных расходов/планирование с резервом,
• планирование по контрольным/ целевым величинам,
• процессноориентированное планирование/бюджетирование,
• планирование по циклам деловой активности.

Наиболее популярные финансовые показатели эффективности:

• ROI (Return Of Investment) коэффициент окупаемости инвестиций,
• ROA (Return on Assets) рентабельность активов,
• ROE (Return on Equity) рентабельность собственного капитала,
• ROS (Return on Sales) рентабельность продаж,
• OIBDA% (Operating Income Before Depreciation and Amortization) операционная прибыль до переоценки и амортизации,
• AT (Assets Turnover) оборачиваемость активов.

Процессно-ориентированное планирование представляет собой важный источник информации, как для аналитика, так и для руководителя. В модели Activity Based Planning (в отличие от традиционного финансового планирования) очевидны причинно-следственные связи между конечным финансовым результатом и тем, что происходит на операционном уровне. Эта информация в сочетании с индикаторами опережающего и отстающего действия (leading & lagging) создаёт твёрдую основу для принятия управленческих решений.